SMT设备停机做保养到底工程部说了算还是生产部门说了算？

这涉及到公司的战略，设备维护为生产让路，还是生产为设备维护让路。有人说这并不矛盾，磨刀不误砍柴功，良好的设备维护更有利于生产的流畅运行。理论上是如此，操作层面仍然是有很多问题的因为DEK配件生产需要时间，维护、维修也需要时间。有限的时间里，做这个就没有时间做那个，做那个就没有时间做这个。底是谁给谁让路呢？

肯定地说：设备是为生产让路的因为设备不是花瓶，要为企业效益服务的这个月的市场形势很好，订单很多，需要设备全力以赴的搞好生产，发明最大化的效益。如果设备部门一味强调要停机检修，可能会贻误发明最大效益的时机。维修活动适应生产的节拍，称之为机会维修，这是正确的也是允许的

那么，如果设备状况十分恶劣，继续开动可能造成更大生产损失，甚至造成平安、环境以及职业健康伤害。那么是否还是设备维修为生产让路呢？当然要尊重科学，要做正确的决策。

其实，生产与设备维护就如同人在工作和身体之间的平衡一样。有的人总是拼命地工作，不做任何修整和“颐养”直到一天累倒，直到透支体力，伤害健康，甚至不可救药，无药可医，把“利息”消耗殆尽。还有一类人，总是小心翼翼，很注意自己的身体，对待工作和事业就马马虎虎，也许身体尚可，但对组织和社会的贡献寥寥。从组织和社会的角度，既不希望是第一种人，也不希望是第二种人。需要一个能够平衡好工作和身体的第三种人。这种人，既能够努力工作，发明价值，又能够坚持健康体魄。这种情况就如同设备与生产的关系一样：既希望设备坚持良好运行状态，又希望其产出最大价值。就是俗话所说，又要马儿快快跑，又要马儿少吃草，身体好。这就是一种平衡。

企业在设备颐养和维修上是需要投入的而且这一投入是会有产出的随着企业在设备维护颐养上的投入加大，设备故障停机所造成的生产损失就会减少，但投入的费用以及预防维修停机费用也会增加，工厂要始终寻找一个综合费用最小化的平衡点。过强的预防维修投入以及停机检修布置，不但造成维修过剩的浪费，还会带来停机效益损失。反之，维修缺乏会造成故障停机增加，生产损失加大，甚至导致设备的连锁损坏，影响平安和环境。这也不是所希望的

如果工厂经理明白了维修投入产出的概念，剩下的问题就是如何做好这一平衡了

首先，维修部门要对设备状态及其故障后果做出正确的判断，这是正确决策的前提。维修部门积极引进状态监测和预知维修手段，并对各类设备及其各类故障后果给出评估。如果某类设备依照劣化状态以及耗损周期，应该进行预防性维修了而且其故障后果比拟严重。要做出分析演讲。

工厂要建立维修经理、主管工程师和生产经理以及生产调度一起参与的例会。会议上由维修经理演讲某类设备状态及需要进行预防维修的理由、依据。由维修和生产经理协商确定预防维修的时机和停机检修周期，下达相关准备指令。这一具有协调、平衡功能的例会制度十分重要。而是否防止太多争论和分歧就是团队合作文化和共同的愿景和目标。如果会议效率不高或者无法达成一致，就需要高层领导参与协调和决策。

国的一些企业，甚至呈现了工序优先和短路管理的文化。这是一种很好的合作和责任型组织文化。工序优先就是生产期间，生产经理最大，其他部门经理服从生产经理调度指挥，一切为了保产！检修期间，维修经理最大，其他经理服从维修经理指挥，尽量缩短检修停机时间，保证检修质量。虽然是平级的不需要他上级来协调，工厂总体目标和效益最大化的前提下，相互之间可以建立指挥和服从关系。

生产经理和维修经理的协调会议，就是典型的短路管理。如果不能协调，就只能通过上级领导来绕路决策了

最优秀的管理，组织是无边界的决策来源于信息源。就像人们发现三车间起火了火光就是命令。每个发现火情的人不用依赖上级指令，就冲上去救火，抢救伤员。这是典型的不依赖行政命令指挥的行为。

企业效益最大化的前提下，否停机做预防维修，底是谁说了算？这个答案隐藏在组织文化和可操作的执行制度里。